Sonhadores e fazedores, bem-vindos ao Podbrand, sou Mauricio Medeiros, consultor em Design Estratégico e autor do livro Árvore da Marca, Simplificando o Branding.

Neste episódio, recebemos Nady Dequech, ela é conselheira especializada em sucessão de empresas familiares, também em governância e gestão de patrimônio, com décadas de experiência assessorando negócios, Nady traz insights únicos sobre como as empresas podem passar a liderança com sucesso de geração em geração, mantendo o legado do fundador.

Exploramos os riscos culturais da sucessão e a importância das estruturas de governância no delicado e equilíbrio necessário entre tradição e inovação.

Nady, seja muito bem-vinda.

Obrigada, Mauricio, pelo convite e mostrar a situação de estar aqui com você hoje.

Nady, eu que agradeço a aceitação do convite e é uma alegria te ter, certamente vai ajudar muito a nossa audiência a alcançar a sua melhor versão.

Focando no tema perenidade do legado, o desafio na sucessão empresarial, as empresas familiares enfrentam o desafio único de passar a liderança de geração para outra e ao mesmo tempo que navegam por todas as mudanças de mercado e por modelos de negócio em evolução.

Muitas vezes enfrentam riscos culturais ao transitar da liderança entre uma geração e outra.

Então, eu te pergunto, quais são os principais riscos culturais que você encontrou durante essas transições e como pode ser mitigado para garantir a continuidade nas empresas?

Mauricio, eu creio que são vários fatores, o primeiro é que nós não temos a cultura de planejar a sucessão, porque quando se fala em sucessão, o que vem à mente é a morte da pessoa que vai ser sucedida, e a morte é um assunto delicado a ser tratado, mas eu creio que a gente tem que ver sobre outro aspecto, sobre outro viés, não sobre o aspecto da morte, mas do aspecto, do viés da continuidade, do legado, dos valores da família, da continuidade do negócio familiar, e tem um lado muito curioso, na verdade, alarmante, que várias pesquisas mostram que menos de 30% das empresas familiares passam para uma segunda geração, e menos de 10%, em torno de 5%, passam para uma terceira geração, e o curioso é que os empresários, os fundadores, todos gostariam de passar seu legado, mas poucos se preparam, é um paradoxo, e tem outros fatores também, o foco no imediatismo, no resultado financeiro, esses fatores vão enterrando o planejamento sucessório, a falta de comunicação entre os membros da família, uma comunicação efetiva sobre o assunto.

É muito comum uma relação afetiva do fundador com a sua criação, com a própria empresa, e isso muitas vezes limita a possibilidade de antecipar um processo de preparação para a sucessão, mesmo que seja para um futuro.

Tem dúvida, e você sabe que se fala muito em preparação dos sucessores, e eu costumo dizer que a preparação principal é do fundador, que vai ser sucedido, porque ele é a peça chave para fazer um processo sucessório, ele tem que ter querer, ele tem que estar preparado para isso.

Precisa abrir mão de algo, do poder, das decisões, temos um grande amigo em comum, Henry Faulking, que é consultor na área de sucessão de empresas familiares, e o Henry tem uma premissa muito interessante em relação a este ponto, que o fundador precisa encontrar um novo objetivo a partir do momento em que ele passa o bastão da operação do seu negócio para um sucessor, e esse objetivo pode ser inclusive maior do que o anterior, mas diferente daquele.

Esse é um desafio muito grande.

A mudança é recebida com resistência, especialmente durante a sucessão, seja por parte de membros da família ou funcionários da empresa.

Quais estratégias você recomenda para lidar com a resistência dentro da organização, da corporação, durante estas transições que podem ser críticas?

Quando você começa um planejamento sucessório, isso é muito específico de cada família, Mauricio, cada caso é um caso, mas um fator incomum que eu vejo é a questão da comunicação, como eu falei anteriormente.

Tem uma pesquisa curiosa da KPMG, em empresas familiares, que fala o seguinte, 55% dos sucedidos da segunda geração ou terceira, enfim, se sentem preparados para assumir a gestão, mas apenas 11% dos fundadores acreditam que eles estão preparados.

É uma discrepância enorme, então falta ali uma comunicação e uma integração nesse sentido.

E o processo sucessório não deve ser um evento, é um processo contínuo e flexível, até porque as dinâmicas da família vão se mudando ao longo do tempo, nascem crianças, morrem pessoas, as pessoas se casam, se separam diretores e colaboradores, há uma certa rotatividade, então tem que ser uma coisa constante, flexível, sempre uma boa comunicação para que isso seja integrado com toda a rede, e não só o escritório na empresa, mas também os membros da família que não participam da atividade da empresa, mas é herdeiro, porque tem aquele herdeiro também que não participa de nada, mas atrapalha se ele não estiver preparado para a função de herdeiro.

Ele está sempre questionando, ele quer às vezes receber mais do que ele não entende o que está acontecendo na empresa, então ele atrapalha os negócios.

Então como as estruturas de governança, como conselhos consultivos, apoiam empresas familiares durante esses processos de transição?

Quais mecanismos garantem que elas funcionem de forma eficaz para uma transição harmônica?

As empresas que têm uma governança corporativa mais avançada, elas têm mais ferramenta para passar por um processo de transição, um processo sucessório.

Nós vimos através das mídias muitas empresas familiares, com belíssimos manuais e relatórios de governança corporativa, mas que na verdade estavam envolvidos, não praticavam, não saíam do papel, todas aquelas práticas de governança corporativa, então eu digo que governança corporativa não é burocracia, ela é um comportamento, ela é na prática.

E quando os fundadores têm essa prática da ética, da transparência, de todas as práticas de governança corporativa, os sucessores, colaboradores e até as gerações seguintes tendem a copiar, o exemplo se arrasta, e nisso eu acho que também o papel de um conselheiro consultivo é muito importante, porque ele traz clareza e facilita nesse processo de implementação de governança corporativa, traz uma visão e uma perspectiva diferente daqueles dos membros da família, que às vezes estão envolvidos, tem a parte emocional, então ele é uma pessoa com uma visão imparcial, às vezes preparada para aquela função específica, um processo sucessório ou algum outro assunto que a empresa familiar precisa adotar, e ele ajuda a profissionalizar e traz N benefícios na empresa no sentido de pôr em prática a governança e tirar do papel todos os selatórios e manuais, porque não adianta você ter papel e não praticar.

Tu mencionaste da realidade da maioria das empresas de não prepararem a sucessão ou pensarem na sucessão apenas com o advento da morte, do falecimento do fundador, enfim, de um dos progenitores desta companhia.

As empresas vêem a sucessão como um evento singular, como este, em vez de uma estratégia contínua ou que se prepare com antecedência, como as empresas podem então adotar a sucessão como um processo estratégico contínuo em vez de esperar até que uma crise ou uma situação mais crítica como esta surja?

Um processo sucessório, bem sucedido, ele tem que ser preparado, não tem como fazer uma sucessão da noite para o dia, e quando isso ocorre, às vezes por uma doença do fundador, uma morte repentina, ou mesmo ele não preparou seus sucessores, a morte não foi repentina, mas ele deixou de preparar, o que a gente vê é que as empresas costumam esbarrar naquele índice que eu te passei, elas quebram, elas falecem junto com o fundador.

Os sucessores não conseguem dar continuidade no negócio, então isso demanda tempo, demanda, como eu disse primeiro, um preparo do fundador, ele é a presta-chave, ele tem que ter a missão e a função de um mentor, não de um chefe, e os sucessores têm que ter muita humildade e habilidade para aprender com esse sucessor, e também o sucessor é uma integração, e é um processo longo, contínuo, não é flexível, como eu disse, não é uma coisa rápida, um caso recente, por exemplo, de uma sucessão bem sucedida, é o caso do SBT, o Silvio Santos faleceu, e não teve muitos abalos nos negócios da família, os problemas continuaram normalmente, mas como que ele começou isso?

Há muitos anos, a filha mais nova que está no conselho de administração vem sendo preparada tecnicamente já há muitos anos, as outras filhas que estão nos programas também vêm se preparando, o que o Silvio Santos fez?

Ele viu a habilidade, foi identificando, e isso também demanda tempo, a habilidade de cada herdeira, não adianta colocar uma pessoa, por exemplo, que é extremamente tímida como a mais nova, que ela mesma diz, na frente de um programa de TV, ela ficou na gestão, no conselho de administração, outras filhas estão na administração, enquanto outras estão na frente do programa de TV, então, identificando as habilidades de cada um, preparando ao longo do tempo para que faça essa transição de forma não só preparada, mas adotando todas as habilidades de cada herdeira, né, para que as coisas funcionem adequadamente quando o fundador falecer, ou deixar o negócio, nesse caso, por exemplo, elas viam muito Silvio Santos, eu estou dando esse exemplo, claro, tem outros, o Silvio Santos, que é o fundador, como mentor delas, né, e eu acredito que ele também foi incorporando ali as ideias das filhas ao longo do tempo, então é um caso de sucesso, de sucessão.

Muito importante este ponto, porque nem todos os descendentes de empreendedores possuem motivações semelhantes, ou mesmo talento para dar seguimento ao negócio originado na família.

Os executivos não familiares são frequentemente essenciais durante transições de liderança para proporcionar estabilidade e a própria expertise dentro do negócio, questão técnica propriamente dita.

Em situações como esta, onde não há um sucessor hereditário, que faça parte da família, como esses profissionais executivos, ou mesmo do conselho, podem efetivamente preencher a lacuna geracional, enquanto navegam nessa dinâmica familiar, para garantir a continuidade do negócio?

Quando eu falo em preparação dos herdeiros, dos sucessores, não necessariamente os herdeiros têm que estar na gestão do negócio, mas ele tem que saber, primeiro, ele tem que ter aquele sentimento de pertencimento que muitos herdeiros não têm.

O pai sempre tocou o negócio, nunca nem falou sobre isso com o filho, com a filha, e quando chega no final da vida, o herdeiro nem sabe, não conhece os fornecedores, não conhece os clientes, não sabe a dinâmica do negócio, então ele não tem esse sentimento de pertencimento.

Agora, independente desses herdeiros trabalharem na empresa, eles têm que ter esse sentimento de pertencimento, porque eles vão cuidar daquilo, que é deles.

E aí, exatamente nesse processo de planejar a sucessão, se identificar que não tem nenhum herdeiro que vai assumir a gestão, começa a se profissionalizar, mas não dá para fazer isso da noite para o dia.

Começa a despertar esse sentimento de pertencimento dos herdeiros para que eles cuidem da empresa não como gestores, mas como donos, e isso não se faz de um dia para o outro.

Sim, certamente.

É um desafio.

Todas as empresas que são longevas, elas ou tiveram um fundador que permaneceu na gestão por muitos anos ou houve uma sucessão bem-sucedida, seja familiar ou não, não necessariamente precisa ser um herdeiro o gestor, o CEO da empresa.

Com os bons exemplos, as lojas Renner, por exemplo, que virou uma empresa de capital aberto e o José Galó, que era o executivo, se tornou o grande propulsor do crescimento da empresa, que depois veio a ser sucedido por outro executivo preparado por ele, e nenhum dos dois faziam parte da família Renner, por exemplo.

Outro bom exemplo que está relacionado a um próprio livro que eu estou escrevendo, que é a biografia do Nestor de Paula, que foi o fundador da Asaleia, que foi a maior empresa de calçados das Américas e a quinta maior do mundo, também não houve uma sucessão específica dentro da família, mas sim por um membro do conselho, que foi o Antônio Brito, que foi governador do Rio Grande do Sul, mas existia um conselho Dream Team, que também tinham membros da família.

Mas entre eles do conselho, Adelino Colombo, fundador da lojas Colombo, o mesmo José Galó da Renner, que também fazia parte do conselho da Asaleia.

Mas, Mauricio, você percebeu uma questão em comum nessas empresas?

A governança corporativa muito bem estruturada e alinhada.

Por isso que eu falei, quando a empresa tem uma governança corporativa, já tem uma grande ferramenta para fazer esse processo sucessório.

O papel do conselho consultivo é fundamental.

É como uma mentoria de diversas mentes, de pessoas com pensamentos e experiências complementares, corroborando com o processo não só da sucessão, mas da própria gestão da empresa.

Eu diria que esse mecanismo poderia ser de forma mais simplificada aplicado em empresas de médio porte.

Basta empresários se cooperarem de uma forma mais integrada e criativa, no sentido de criarem conselhos para empresas de médio porte, ou até mentores que possam exercer esse papel.

Não só médio porte, Mauricio, até de pequeno porte você vê os casos das startups.

Eles já estão com a mentalidade de ter um conselho, um conselheiro consultivo.

Claro que você não vai ter um conselho de administração, são vários conselheiros, e isso não se adapta na fase inicial, mas ter um conselheiro que auxilie já implementando os primeiros passos da governança de uma startup faz total diferença.

Nadia, nós entramos no pinga-fogo.

São perguntas para respostas rápidas, que eu faço a todos os convidados.

A primeira delas, quais são as virtudes de um empreendedor de sucesso?

São várias, mas eu destacaria duas.

A resiliência para não desistir das adversidades.

No Brasil temos muitas adversidades, muita burocracia, uma complexidade tributária enorme, as questões políticas, as inseguranças jurídicas, e a humildade.

Eu acho que a humildade é fundamental para você liderar, e principalmente para aprender, estar aberto para aprender com os outros, e aprender com seus próprios erros, e recomeçar sempre que necessário.

O que diferencia os sonhadores dos fazedores?

Mauricio, eu acho que os sonhadores ficam só no desejo, dificilmente ele consegue realizar os sonhos.

Tem uma palavra que é atribuída ao filósofo chinês Lao Tse, que é saber e não fazer é o mesmo que não saber, tem uma frase bastante similar de Goethe também, então se ficar só nos sonhos e não fazer, você não realiza os seus desejos, fica no desejo.

E a última, o que é design?

Design tem a ver com criatividade e desenvolvimento, e eu acho que é uma palavra muito propícia para esse contexto de planejamento sucessório, se você quer deixar um legado, você tem que ter um design, de como o seu planejamento, o que você quer deixar de legado, como vai ser feito.

Muito bem, nós fazemos questão de pedir aos convidados a indicação de livros, Nadi, quais livros impactaram a tua trajetória e que te deixaram uma marca e que podem ajudar a nossa querida audiência a alcançar a sua melhor versão?

Mauricio, indicar um livro é bastante difícil para mim, porque eu gosto muito de ler e vários livros impactaram a minha jornada, mas eu destacaria um que é do Viktor Frankl, Em Busca do Sentido, Viktor Frankl teve uma experiência no campo de concentração nazista, a esposa faleceu, os pais faleceram, e ele naquele extremo sofrimento no campo de concentração, ele conseguiu identificar um sentido para a vida, depois que ele saiu do campo de concentração, que com esse sentido da vida, essa missão dele, ele conseguiu transformar milhares de vidas, criou a logoterapia e com seus ensinamentos impactou muitas vidas.

E por que eu falo isso?

Porque eu acho que nas empresas familiares, um processo de transição, de sucessão, mesmo em conflitos, é essencial que a família tenha um sentido, um propósito em comum, isso você consegue transceder de geração para geração, aliás, não só nas empresas familiares, acho que todos nós temos que ter um propósito na vida que nos motive e nos mova.

Bom, o livro do Viktor Frankl foi indicado por alguns outros convidados, é um livro maravilhoso que eu também já li, e o propósito é uma, talvez, das mais relevantes descobertas do processo de branding.

E no meu livro, Árvore da Marca, que eu faço analogia entre a constituição de uma árvore com a construção e o processo de desenvolvimento de uma marca, todo o processo começa na semente, que é a visão, mas nas raízes, e a raiz é exatamente o propósito.

E uma árvore que tenha raízes sólidas, fortes, consistentes, pode passar por uma maior tempestade na superfície, que mesmo assim ela vai sobreviver, mesmo abalada ela volta a frutificar.

Eu acho que o ensinamento do Viktor Frankl foi exatamente nesse contexto, ele superou uma diversidade incomensurável, difícil para a gente quantificar ou qualificar todo o sacrifício, todo o sofrimento que ele e todas as pessoas que foram submetidas à circunstância do nazismo passaram.

Particularmente eu visitei, há muitos anos atrás, um campo de concentração na Áustria, o campo de Mauthausen, e quando tu estás lá, tu te transporta para aquela realidade, então tu enxerga e vê, nossa, o que as pessoas passaram aqui é inimaginável, e eu acho que é importante, porque a gente precisa trazer sempre esta lembrança histórica, para que nunca mais se repita.

De fato o propósito é a grande lição do livro do Viktor Frankl.

Obrigado por essa edição.

Eu acho que é um dos principais fatores que as famílias precisam identificar, o propósito e o valor da empresa e da família, porque isso fica muito mais fácil para as gerações seguintes reconhecerem isso, e fora que os membros da família, como eu disse, aqueles que não estão trabalhando na empresa, se unem para um propósito comum.

Só reforçando que o link deste livro, indicado pela Nadi e dos demais convidados, vocês todos podem encontrar no site podbrand.design, no menu livro.

Eu tenho ainda a pergunta do convidado anterior, e aqui no podbrand nós temos esta tradição.

Ele deixou uma pergunta sem saber que você seria o próximo convidado.

Foi o Leo Orta, que é fundador da Maitré, uma consultoria em gestão empresarial, base em São Paulo.

A pergunta dele é, quais foram os seus maiores erros ou decepções até agora e como eles te ajudaram a crescer ou melhorar em tua vida?

Mauricio, hoje em dia eu enxergo os erros e as decepções de uma outra forma.

Eu vejo como experiências necessárias para a nossa evolução e aprendizagem.

Eu não acho que nós, as pessoas, nos decepcionam, o que nos decepciona são nossas próprias expectativas com relação àquela pessoa.

E quando a gente consegue ter um desapego ao ego e perceber que aquela pessoa fez, ela fez de acordo com o grau de consciência e evolução dela, e não é nada pessoal, as coisas ficam muito mais claras, você começa a perceber que não é com você, mas é com a pessoa, é da pessoa.

E os erros são, claro que eu tive muitos erros, mas eu vejo eles como parte da essência humana, todos nós erramos, e para aprender eu acho que faz parte, o importante é que a gente aprenda com esses erros e vai ajustando as fotos nessa jornada chamada vida.

Perfeito.

E por último, Nady, qual pergunta você gostaria de deixar para o nosso próximo convidado?

Falando de sucessão, eu tenho uma pergunta que eu faço para os fundadores e acho que para todo mundo, qual o legado que você gostaria de deixar?

Nady, foi uma alegria muito grande te ter hoje no Paulo Brandt, ter os insights sobre a governança, especialmente nas empresas familiares, são muito valiosas, são úteis para qualquer tamanho de empresa, para qualquer tipo de empresário.

Muito grato pela tua aceitação do convite, pela sabedoria, e obrigado por compartilhar a tua experiência hoje conosco.

Mauricio, eu que agradeço mais uma vez, estou curiosa para saber a resposta do próximo entrevistado e foi uma alegria estar aqui com você.

Excelente.

Muito obrigado e até breve.

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